Marketing y ventas, un asignatura pendiente en la industria auxiliar de la construcción.

La excusa de la coyuntura del sector. 

Los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas. Frase contundente que debe hacer reflexionar a directivos y empresarios porque ni los mercados se comportan como un todo homogéneo ni las empresas están irremediablemente vendidas a un cuadro macro y sectorial negativo. Y lo digo con mayúsculas. Qué los muchos de los diferentes subsectores de la construcción tengan comportamiento bajistas no significa que la empresa tenga por que ver su evolución indexada al sector y tenga que sufrir los mismos males que el resto de las empresas. Hay factores externos que repercuten irremediablemente en las empresas(crisis de demanda, morosidad,crédito…) y es inevitable tener que hacerles frente, pero no son determinantes en la evolución de la empresa. Son los factores internos centrados en la planificación de la estrategia comercial los que acabarán por marcar el destino de la empresa. Ante una crisis de demanda la política calve será la comercial  centrada en aumentar la cuota de mercado.

Las personas y el know how, aspecto clave para salir de la crisis.

Durante el boom económico cualquier empresa independientemente de su nivel de gestión funcionaba y las ventas o servicios prestados iban creciendo. La excelencia profesional no era una prioridad, cualquier persona que tuviera unas mínimas competencias para un puesto podía desempeñarlo en una coyuntura de bonanza sin que aflorasen excesivamente sus carencias o mala gestión. Si encima la empresa no tenía establecidos modelos de gestión, como es habitual,  el control sobre esta que ejercían estos profesionales  y los resultados era nulo o cuanto menos escaso y además al no haber una gestión integral que permitiese el análisis de la información no permitía además mejorar la eficiencia de los recursos y por tanto de los ratios de rentabilidad. Entonces nos encontramos  con una incapacidad de los profesionales para desempeñar con eficiencia, intensidad y profundidad las actuaciones necesarias para reconducir sus departamentos u operar en ellos con criterios de excelencia. Cualquier carencia en la gestión empresarial sea tanto por la parte empresa y sus modelos de gestión como por la parte de profesionales supone además una infrautilización de recursos que implica un coste que no tiene retorno y que por tanto afecta a la rentabilidad cuando no a la propia viabilidad.

El anormalmente largo ciclo expansivo anterior encabalgó a un número altísimo de trabajadores a aumentos salariales, ascensos o acceso a puestos para los que no había razones objetivas que los justificasen bien fuera por  la imposibilidad de encontrar mano de obra cualificada en un entorno económico casi de pleno empleo, bien porque las ventas iban tan bien que no se requería grandes dotes para desempeñar ciertas tareas en un entorno tan favorable. Lo mismo ocurrió a la hora de aplicar bonus o comisiones por facturación u objetivos que crecieron por la propia inercia que ejercía el sector y su efecto en la economía ¿Quién podía evaluar la capacitación profesional de un trabajador en un mercado donde el propio efecto arrastre de la actividad económica tapaba la no puesta en práctica o ausencia del conocimiento, errores de cualquier índole o incluso se consideraban un mal menor ante cifras abultadas y crecientes de facturación? ¿Como se podían fijar las comisiones si los objetivos a cumplir no atendían a criterios que evaluasen la impronta de las actuaciones en las ventas o gestión? Ahora que han que ser resolutivos y aplicar el conocimiento que se presupone tienen y por el que perciben sus salarios resulta que no saben como trabajar y el conocimiento o bien se esfumó o quizás nunca lo hubo.

Por otra parte es habitual en todo proceso de reducción de plantilla intentar mantener a los mejores profesionales. Algunos se aventuran a afirmar que los buenos profesionales no han perdido su puesto de trabajo y han pasado al desempleo los peores. Una afirmación carente de fundamento si atendemos a que la mitad de trabajadores del sector han acabado en el paro por el cierre de sus empresas y los ajustes de plantilla atendiendo a criterios económicos(contratos temporales, costes de despido por antigüedad o áreas o líneas productivas cerradas) . Si encima tenemos en cuenta la excelencia y talento profesional y su escasez se hace cuanto menos difícil creer e imposible estadísticamente hablando que estas plantillas reestructuradas tengan un significativo número de buenos profesionales. Lo que tienen ahora en sus plantillas son aquellos profesionales que bajo criterio de la dirección sea acertado o no consideran mejores.
 

Gestión y desempeño en tiempos de crisis.

La gestión empresarial incluye gran variedad de disciplinas que hay que tocar y es especialmente durante los ciclos económicos recesivos o de estancamiento cuando hay que poner en práctica nuestras habilidades en todas ellas. Cuando los directivos o jefes de departamentos aluden a la coyuntura del sector como un mal casi insalvable están dando la batalla por perdida antes de empezarla y asumiendo que no se sabe trabajar durante los ciclos recesivos y de estancamiento, o sea, durante algo más de dos terceras partes del ciclo económico o de vida de las empresas(si superan varios ciclos). Es hora por tanto de analizar que personal tenemos en nuestras empresas y qué parte de su salario y/o incentivos pasados fueron fruto de su buen hacer y cuales fruto de la coyuntura económica. La crisis ha puesto de manifiesto que muchos profesionales nunca lo fueron y qué fue el extraordinariamente largo ciclo expansivo la que alimentó la progresión profesional de muchos de ellos. Debemos por tanto ser conscientes que el futuro de la empresa está en manos de estas personas  y que si no saben manejar la situación habrá que poner la dirección y/o áreas de la empresa en otras manos. Además se añade el hecho de que gran parte de ellos han aprendido o adquirido su experiencia en un entorno favorable por lo si no se ha trabajado bajo patrones con unos mínimos de excelencia durante esos años no habrán adquirido ni el conocimiento ni las capacidades para desempeñar sus funciones con la máxima profesionalidad en una coyuntura como la actual.

Absorto se quedaba uno cuando escuchaba a una empresa que pretendían crecer anualmente un 20% y facturar tal cantidad sin aplicar ni una sola medida que fomentara o canalizara las ventas, sin conocer el comportamiento de un mercado,  o que simplemente entendiese que factores intervienen en la demanda(siempre se recurría al precio) para hacer semejante afirmación. Así que cualquier mejora se produciría únicamente por la salud del sector y tan pronto se revertiese el ciclo caería con más fuerza que el sector por otros daños colaterales previamente incubados. Son muy pocos los que consiguen explicar porqué no venden  salvo quienes le echan la culpa única y exclusivamente a la crisis. Sin un análisis y entendimiento del mercado cualquier actuación supondrá un despilfarro de recursos y una oportunidad perdida mientras el tiempo discurre.

Hemos de tener en cuenta que en las empresas que pasan dificultades los empresarios, directivos y demás personal están realizando un esfuerzo constante intentando mantener o mejorar sus resultados en un entorno tan hostil como el actual y están sometidos a gran presión. Están dando el máximo de sí y las ideas se han acabado. Si no  hay más conocimiento que se pueda aplicar la empresa derivará según su situación interna  y la del mercado.

Área comercial. Técnico en marketing y ventas versus comercial/vendedor.

El área comercial en las empresas ha tendido a una autocomplacencia pasmosa y ha sufrido una evolución negativa durante la última década. Lo de evolución negativa lo digo porque si el mercado, las técnicas y el conocimiento ha sufrido una revolución en este área en la última década los profesionales comerciales en España se han quedado estancados ante un mercado donde los clientes compraban y los comerciales no vendían y donde muchas veces la principal tarea que realizaban era básicamente gestionar la venta,  una gestión puramente burocrática acompañada de alguna visita de cortesía. Se antoja por tanto imposible atribuirles ahora funciones y responsabilidades que no tuvieron durante el boom constructor y más si no tienen la capacitación necesaria para tal fin. Contar con ellos para el reflotamiento de la empresa si no hay una dirección competente que dirija con precisión y sabiduría la política comercial será un suicidio. Un diagnóstico interno del área de ventas y/o comercial y de sus capacidades debería ayudarnos a entender con que medios humanos contamos para hacer frente a una crisis de demanda.

Muchas departamentos comerciales están formados por personal con formación más o menos técnica acorde a los productos ofertados pero sin capacitación profesional en marketing y ventas. Otras veces en caso de tenerla se sustenta en conocimientos básicos que no permiten analizar en profundidad el mercado ni poner en práctica políticas de marketing avanzado. Si el equipo además tiene cierta libertad para actuar bajo su criterio a la hora de buscar clientes el esfuerzo será colosal y los resultados mínimos. En mucho casos no existe formación alguna y su incorporación a la empresa se ha producido valorando la experiencia profesional en ventas que normalmente no incluirá  estos conocimientos y más si en el proceso de selección no se solicitaban o se atendían a las tan nombradas dotes comerciales.

Crisis de demanda y políticas comerciales erróneas.

La crisis de demanda que sufre el sector implica que cualquier atisbo de recuperación individual de las empresas del sector pasa irremediablemente por aplicar una política de ventas que atienda a ampliar la cuota de mercado. La coyuntura ofrece ahora oportunidades para las empresas que comprendan el mercado y sus micro-mercados y apliquen políticas comerciales que respondan a la coyuntura particular de cada zona. Y más si cabe porque las empresas de la competencia no están acertando a la hora de llevar acabo sus estrategias comerciales.

Una vez más se repiten los patrones de actuación de muchas empresas en tiempos de crisis.  Prueba de ello la encontramos en los diferentes canales de comunicación(prensa, medios digitales, foros, etc) donde se pueden conocer los caminos que cogen las empresas para hacer frente a la coyuntura actual y que se antojan cuanto menos cortoplacistas sin sentar ahora bases de crecimiento o recuperación pensando en el medio plazo. Si atendemos a la contratación vemos como en los portales de empleo las empresas del sector demandan personal para las áreas comerciales donde muestran los objetivos a cumplir y cuyos requisitos al puesto (jefes y comerciales) aventuran ya el fracaso de sus actuaciones comerciales. Muchas de ellas incluso atienden a la venta fría y autonomía del candidato en cuyo caso de producirse ventas son de carácter residual y desaparecen tan pronto desaparece la campaña o se deja el seguimiento. Además, si esta política se sustenta en rebajas adicionales de precio, suponen un coste agregado y por tanto afectan a la rentabilidad además de desviar recursos incluidos los financieros para otras actuaciones o clientes.

Uno de los errores más habituales ante una reducción de las ventas es aumentar el número de comerciales sin atender a ninguna política estudiada salvo vender. Cuando la dirección no sabe que hacer se aumenta el número de comerciales con la única finalidad de intentar vender. Es una práctica cortoplacista que aumenta durante los periodos de crisis y que tiene reflejo en el fuerte aumento de las ofertas laborales que buscan comerciales. No por tener más comerciales se vende más y cuando se consigue no tiene gran transcendencia en los resultados porque se suele conseguir vía reducciones de precio de los productos. Normalmente estas políticas por su propia naturaleza van ligadas a empresas que no han realizado un ajuste estudiado de sus costes y por tanto tienen más la consideración de descuento que de precio ajustado a su nueva estructura de costes. Esta política apenas obtiene resultados en el corto plazo y acaba llenando su cartera de ventas residuales que lo único que consiguen es separar más a la empresa y a su dirección de la realidad del mercado alargando su agonía y perdiendo cuota de mercado.

¿De qué sirve ofertar productos o servicios si se ofertan para clientes que ya no podrán seguir trabajando en el mercado o se dirigen a erróneamente a áreas que donde la recuperación de los subsectores será tardía y se desdeñan mercados ó áreas porque se desconoce su exposición y composición que son los primeros en recuperarse? Si no conoce el comportamiento que los diferentes subsectores y mercados de la construcción tendrán mal vamos. La particularidad de la presente crisis ha creado micro-mercados. Cada territorio tiene sus peculiaridades y así podemos encontrar zonas concretas que  por la composición de su tejido económico tendrán un comportamiento muy diferente respecto a otras zonas en función del peso de los sectores servicios, industrial y/o turístico o por estar sujetos a planes urbanísticos de envergadura(campos de golf, hoteles, infraestructuras, etcétera) que verán la luz en el corto o medio plazo. Hay zonas donde  el peso de la promoción inmobiliaria Si el producto o servicio está dirigido a la obra pública y en especial a pabellones deportivos es inútil buscar clientes en muchas zonas donde la situación de las cuentas públicas de CCAA y ayuntamientos han descabalgado a estos equipamientos de las prioridades para el próximo lustro o década. Lo mismo ocurre en la construcción de colegios que debieran sustituir los provisionales barracones y cuyos proyectos ya han sido postergados hasta que mejoren las cuentas públicas. Por tanto tengamos no sólo en cuenta a que mercado vendemos si no a qué empresa porque muchas estaban demasiado especializadas en productos de obra pública que ya no se realizarán y reducirán el volumen de pedidos o dejarán de ser clientes.

El análisis de la información.
¿Hemos realizado un análisis de los mercados en los que operamos y su potencial de crecimiento teniendo en cuenta la evolución de los diferentes subsectores y como afectará a la empresa? ¿Que tal un mapa de actividad de las provincias en las que opera? ¿Sabrá realizarlo? ¿Si no es capaz de realizado que política comercial está realizando? ¿Sabemos interpretar y sacar provecho de un informe sectorial? ¿Consultamos las estadísticas sectoriales?¿Qué productos son más rentables? ¿Se ha realizado una segmentación de los clientes por rentabilidad y origen de esta? ¿Conocemos los diferentes orígenes de la perdida de rentabilidad? ¿Hemos realizado una segmentación ABC de clientes? ¿Hay control y seguimiento de la eficacia de la política comercial? ¿Conocemos si las ventas disminuyen o aumentan por la política comercial, por la coyuntura, por factores estacionales, etc? ¿Hemos incorporado el concepto micro-mercado a nuestra política?¿Conocemos todos los canales de venta?¿Podemos ofrecer el producto o adaptar el producto para su venta en canales de venta mayoristas o almacenes de la construcción? ¿Podemos orientar o adaptar el producto al cliente particular?

Marketing en la web.

Internet sigue cambiando nuestras vidas sin que muchas veces seamos siquiera conscientes de estos cambios. No obstante muchas empresas hacen un uso vago de esta tecnología. ¿Cuantas veces uno intenta buscar un producto en la web de una empresa de construcción y salvo el nombre del producto y un par de líneas no encuentra información detallada y sigue buscando en otras webs?

Es difícil encontrar empresas que tengan elaboradas webs donde se especifican las características técnicas de su producto acompañadas de otra información (técnicas de ejecución o montaje, garantía, soporte técnico, imágenes, proyectos realizados, etcétera).  Cuando buscamos en internet estos productos y no encontramos la información deseada saltamos a buscar a otras empresas, salvo casos de productos sin competencia o impuestos por la dirección del proyecto. El tiempo es un recursos limitado y hay que optimizarlo. No podemos perder tiempo gratuitamente haciendo llamadas, y esperando faxes o correos para obtener información que por internet se puede encontrar con varios clicks de ratón en unos segundos.  Cuando uno se reúne con la DF para presentar propuestas a una nueva partida o modificado la semana siguiente prima la facilidad y rapidez con la que se obtiene la información y se puede mostrar a terceros. Si no es así se duplica el trabajo tanto para nosotros como para la DF al tener que comprobar la idoneidad y coste de la solución aportada. Vayamos acorde a los tiempos. No debemos olvidar que en los saltos tecnológicos los primeros en aprovecharlos son los que acaba obteniendo los mejores resultados. Para cuando la competencia los incorpora nosotros ya habremos sacado partido y dominado la herramienta para sacarle el máximo provecho. Hay que ser el primero para cuando llegue la competencia ya tengamos el trabajo hecho.

El mercado lo está pidiendo hace años y son escasas las empresas que atienden a esta solicitud. No se puede ignorar a los clientes y mucho menos ignorar o condicionar su forma de trabajo cuando se puede generar ese contenido en un tiempo reducido y con una inversión ridícula. Mientras unos se mantienen ajenos a esta dinámica otros le sacan provecho. Estamos en el s.XXI. Trabajemos acorde a los tiempos en los que vivimos y demos al cliente lo que pide. No nos pongamos barreras gratuitamente e ignoremos canales de venta.

Un nuevo panorama en la industrial auxiliar.
Todas las particularidades antes mencionadas acabarán condicionando negativamente los resultados que muchas empresas del sector obtendrán. Debemos tener en cuenta que las empresas que basen su gestión en la excelencia verán recompensados sus esfuerzos y serán las que acabarán aumentando su cuota de mercado. La crisis junto a la asimetría de conocimiento en el mundo empresarial acrecenta las oportunidades del  mercado y más en una crisis como la actual. Tengamos presente además que los ciclos de estancamiento y recuperación producen por un lado un efecto conglomerado(fusiones,colaboraciones,etc) y por el otro una disminución del tamaño de empresas además de otros efectos internos(solvencia, capacidad productiva, competitividad,...). En la empresa las personas son las que toman las decisiones así que tengamos presente que su conocimiento será el responsable de la evolución de la empresa y del aprovechamiento de las oportunidades que la nueva coyuntura ofrece.