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La mala gestión empresarial.


7 de agosto de 2010

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La gestión en las empresas no es un paradigma de excelencia. Es cuanto menos difícil que las empresas o individuos reconozcan la mala praxis con que realizan su trabajo. Basta como ejemplo las conversaciones en grupo que todos hemos tenido repetidas veces sobre temas profesionales en la que al final todos los presentes somos unos excelentes profesionales y señalamos a otros profesionales o empresas como ejemplo de poca profesionalidad. Es pues difícil reconocer los defectos y más si no se carece del conocimiento suficiente para definir una escala en que posicionar nuestro desempeño o no se tiene una empresa o profesional reputado como referencia.Y no es algo exclusivo de la pequeñas empresas, la mala gestión se produce independientemente del tamaño de las empresas, aunque si es cierto que en menor medida en las medianas y grandes empresas en tanto en cuanto a mayor tamaño se delega más funciones y se contrata para estas a personal teóricamente cualificado.


Concepto de gestión.
Para analizar la gestión debemos primero definir este concepto. Así pues como gestión entendemos el conjunto de actuaciones necesarias para conseguir un objetivo. No obstante la consecución del objetivo no implica que se haya realizado una óptima gestión. Para conseguir una óptima gestión será necesario la introducción de procedimientos y controles que permitan encauzar, cuantificar o cualificar las actuaciones que llevan a la consecución del objetivo.

La evaluación de la gestión.
Muchos empresarios y profesionales hacen una incorrecta evaluación de su gestión que les induce a pensar erróneamente que realizan una buena gestión cuando esta es cuanto menos escasa o está mal realizada.
¿Como podemos saber si una empresa está bien gestionada? Para responder a esta pregunta primero estableceremos la áreas de gestión. Todas las empresas están sujetas por imperativo legal y para atender las obligaciones fiscales a establecer la gestión contable. Dejamos con esto patente que la gestión contable no es un área introducida por la voluntad o buen hacer del empresario. Aún así y apesar de el marco regulatorio muchas veces no se realiza con diligencia como queda reflejado en la experiencia que sufren muchas asesorías. La mejor forma de calificar la gestión empresarial es dejando a un lado la gestión contable en la valoración. Así pues nos encontramos con que la gestión del resto de procesos es cuanto menos escasa y adolece de ser la justa y necesario para llegar al objetivo.

Los motivos de la mala gestión son originarios de la condicición humana de todo empresario y de sus cualidades y conocimientos. A la hora de realizar su primera gestión el ser humano tiene tendencia natural a realizar las mínimas actuaciones para la prestación de un servicio o producto. Esta práctica aunque acaba perpetuándose en el tiempo sufre una evolución inducida por los propios cambios que se producen en el entorno en el que trabajamos(tecnológicos, económicos, demanda de clientes, normativos, calidad, etc) que son al fin y al cabo los que acaban condicionando nuestra manera de trabajar. Así pues no es una cualidad inherente de todo empresario o profesional la búsqueda de la excelencia. Lo ideal y por otra parte utópico es que estos profesionales fueran conscientes de sus carencias y se dotasen del mayor conomiento posible.

Implicaciones de la mala gestión. 
Las consecuencias de una mala gestión tienen como repercusión final una caída de la rentabilidad. Esta caída puede venir de caídas de facturación, incremento de costes (directos, indirectos), costes no contemplados, costos financieros no imputados, falta de planificación financiera, baja producción, recursos productivos no optimizados, mala gestión documental, etcétera.

Reflexiones con ejemplos. 
Para clarificar la exposición nada mejor que unos ejemplos en forma de preguntas que permitan reflexionar sobre el nivel de gestión que tiene nuestra empresa. Para responder a esta preguntas no debería requerir más tiempo que el tiempo necesario para coger el cuaderno del armario que contiene la infomación y localizar la hoja que contiene la información. Los ejemplos pueden ser exportados a cualquier tipo de empresa.

¿Cuales son las necesidades financieras de una obra?
Cada obra necesita de unos recursos económicos para ejecución. Durante los primero meses los flujos de caja son negativos compensados en parte por el pago diferido a proveedores y subcontratas. Estas necesidades financieras han de estar contempladas en el estudio de viabilidad de una obra de manera que la empresa pueda anticipar la obtención de esos recursos o conocer cuales son sus necesidades financieras globales para cumplir con sus obligaciones. Por otra parte conocer los costos financieros de una obra permite su imputación en los costos de esta y permite valorarlos, optimizar su disposición y gestionar mejor los pagos. Lo mismo ocurre durante la ejecución de la obra, la variación del importe y/o retraso de las certificaciones también tiene consecuencias económicas tanto para la obra como para la empresa por lo que el reporte mensual deberá reflejar estas cuestiones(curvas S).

¿Cuales son los costes de contrucción de una promoción ejecutada por personal propio o por una constructora?
Muchas veces promotoras de reciente constitución deciden gestionar directamente la construcción contratando proveedores y subcontratas con la finalidad de absorber los márgenes de beneficio de este proceso. Esta elección está condicionada por la ausencia o escasos rappels de los proveedores.No conocer la forma de trabajar de las subcontratas puede traducirse en incumplimiento del planning de trabajo y comportar un aumento de los costes indirectos. Además tanto proveedores como subcontratas pueden exigir periodos de pago menores que a otro cliente cuando no de anticipos. Al final puede resultar que el margen de beneficio obtenido vaya a ser incierto o escaso que merezca más la pena subcontratar a una empresa constructora que se encargue de ejecutar la obra a un precio cierto y en un tiempo determinado. Las constructoras se benefician de mayores rappels, suelen trabajar con un número de subcontratas limitado de confianza y están acostumbradas a lidiar con los problemas de todo tipo que hay en una obra por lo que son má eficientes.

¿Cual es el volumen de pagos diferidos de una promoción si lo ejecutamos nosotros o lo ejecuta una constructora?
Es de reseñar que si no tenemos mejores condiciones en los periodos de pago que una constructora nuestras disposiciones de capital serán mayores si asumimos la construcción nosotros. También al no disponer de una plantilla fija habituada a la forma de trabajar de la empresa y a la tipología de obra se puede dar menores rendimientos y sobrecostes. Además, si negociamos los vencimientos con la constructora se pueden necesitar menores disposiciones de capital que reducen los costes financieros y reducen el riesgo económico de la promoción. Todo ello dependerá del capital disponible(sea de hipoteca o socios)y del ritmo de ventas y puede condicionar bajo que fórmula vamos a realizar la promoción, ejecutándola nosotros o contratar a una constructora. No obstante en empresas promotoras que tienen una plantilla fija que mantener y una sola promoción en curso primará dotarles de trabajo ante unos costes laborales fijos que atender que son compensados por la especialización y mayor productividad del personal.

¿Cual es el origen de la rentabilidad de una promoción?
Determinar cuales son los diferentes agentes que intervienen en la rentabilidad de una promoción es clave para conocer el peso y riesgos que soportan cada uno de ellos y obrar en consecuencia. Así si tenemos un solar que compramos hace una década y ahora hemos realizado la promoción asumiendo nosotros mismos la construcción y esta se ha demorado dos meses más de lo previsto tenemos unos costes agregados en la construcción que han menguado la rentabilidad. En cambio si hubieramos contratado a una constructora tendríamos unos costes más controlados del proceso constructivo. Como caso opuesto podemos encontrar un un solar cuyo precio de venta es un poco alto y reduce la rentabilidad prevista. Debemos tener en cuenta que el solar es un coste cierto mientras el resto de costes de la promoción son probables y siempre tienen tendencia a incrementarse. Una mala compra del solar supone además iniciar la obra con un mayor grado de incertidumbre de la viabilidad de la promoción y ejercer una mayor presión sobre los costes. El costo que representa el solar no puede aumentar el riesgo de la promoción y mucho menos sustraer un beneficio que no le corresponde. Con esto concluímos que el esfuerzo que requieren algunos procesos y los riesgos asumidos pueden no ser compensados por la rentabilidad que se va a obtener de estos y puede ser aconsejable delegarlos(a una constructora) o postergar su realización(buscar otro solar).

¿Es necesario renovar la maquinaria?
La maquinaria tiene unos costes operativos ligados a la producción.  Los costes de mantenimiento van creciendo durante su vida útil y se agrega además el lucro cesante por horas no trabajadas. Además la maquinaria puede perder rendimiento por envejecimiento o sufrir una perdida relativa de rendimiento inducida por la salida al mercado de maquinaria tecnológicamente más avanzada que utiliza la competencia. También está sujeta a unos costes financieros y a una depreciación que tiene implicaciones contables. Así pues controlar cual es el momento idóneo para renovar la maquinaria nos ha de permitir un aumento de la productividad(horas trabajadas y rendimiento), una mayor eficiencia financiera de los recursos(costes y amortizaciones), una mejora competitiva(mayor rendimiento y menores costes operativos) y todo ello acaba produciendo una mejora de la rentabilidad. El caso de la maquinaria de obra pública es el más clarificante.

¿Cual es el nivel de fondos propios con que debe operar la empresa?
Todo depende de la situación macroeconómica que viva la economía o el sector. En periodos con tipos de interés bajo y alta inflación el precio del dinero aconseja una mayor utilización de la financiacion externa y menor disposición de fondos propios. No obstante la evolución de los ciclos económicos condiciona la política a aplicar en cada momento. Los fondos propios suponen independencia frente a los acreedores y un menor riesgo financiero. En momentos con alta morosidad y dificultad de acceso al crédito es cuando más se ven sus virtudes. Cabe reseñar que la esperanza de vida de una empresa es mayor cuanto mayores son sus fondos propios. Trabajar con deuda debe obedecer a un previo planteamiento estratégico que marque un objetivo y que el efecto apalancamiento favorezca su alcance. Si el bajo nivel de fondos propios se ha realizado por las recomendaciones de una asesoría y ahora por la crisis lo estamos pasando mal para cumplir con los pagos debemos plantearnos cual es nuestro conocimiento sobre el sector y las implicaciones que tienen los ciclos económicos sobre él y como se comporta. Debemos pues concluir que utilizamos fuentes de información que no debíamos y que debíamos tener mucho más conocimiento del que creíamos necesario. Adquirir ese conocimiento se hace necesario para analizar informes macroeconómicos y sectoriales que nos permitan conocer la evolución del mercado y las actuaciones que debemos llevar a cabo para aislarnos de los riesgos mencionados.

¿Cuales son las partidas de una obra en las que podemos perder dinero?
El estudio de económico o de viabilidad de una obra nos permite identificar el peso económico de cada partida y los márgenes de beneficio en origen de cada una de ellas. La experiencia de obras anteriores documentadas además nos permite identificar cuales son las partidas que más sufren aumentos de medición, problemas de ejecución, sobrecostes, etcétera. Todo ello nos permite actuar con mayor conocimiento en la fase de contratación tanto en los precios como en las condiciones de contratación. En la fase de ejecución nos deberemos pues dedicar un mayor control a aquellas partidas que tenga gran peso y/o márgenes estrechos para que no haya desvíos que lastren el resultado económico de la obra. El estudio de viabilidad debe ser presentado a la dirección de la empresa o jefe de grupo para su aprobación y posteriormente  ser complemtando para su seguimiento por los reports mensuales que presentará la jefatura de obra.

¿Se tienen órdenes de trabajo de las partidas modificadas antes de ejecutarlas?
En las obras las prisas son malas consejeras. Las partidas modificadas por la Dirección Facultativa no se pueden ejecutar si no hay una orden de trabajo o comunicado por escrito. Las consecuencias pueden derivar en problemas para certificar o impagos si tratamos con clientes poco éticos. No dedemos olvidar que trabajamos con la finalidad de cobrar lo ejecutado no por amor al arte. Las empresas no viven del aire. La dirección de la empresa debe exigir a la jefatura de obra la posesión de las órdenes de trabajo antes de la realización de los trabajos o en su defecto la dirección de la empresa deberá autorizar la ejecución de la partida si lo considera si no se dispone de la órden. Esta documentación atiende además a la cadena jerárquica  evitando responsabilidades compartidas que dan lugar a confusiones y problemas de todo tipo que al final tienen repercusiones económicas.

¿Cual es la accidentabilidad laboral de las subcontratas?
Trabajar con empresas que tiene un alto índice de accidentes laborales implica asumir mayores riesgos de manera gratuita en la obra además de las implicaciones económicas y penales. No debemos trabajar con empresas que no valoran la seguridad y salud de sus trabajadores. Debemos solicitar a las subcontratas que aporten este documento emitido por su mútua y adjuntarlo debidamente con el presupuesto recibido. Esto nos permite justificar por qué hemos subcontratado a otra empresa que puede tener un precio igual o superior. Cabe reseñar que la seguridad y salud está directamente ligada con la limpieza en la obra por lo que las empresas que no atienden a la seguridad y salud tampoco se preocupan por la limpieza de los tajos lo que implica mayores posibilidades de accidentes para otros trabajadores de la obra y unos costes agregados al tener que limpiar los tajos que luego se les deben descontar.

¿Hemos certificado el acopio de materiales?
Los productos acopiados en obra pero que por razones ajenas no se puedan ejecutar deben incluirse en la certificación. Si no se imputan se incurre en un adelanto de los costes soportados incurriendo en mayores gastos financieros y generando problemas de tesorería. Se debe incluir el almacén como un elemento más dentro de la gestión de obra y conocer cual es su estado presentándolo además en el report mensual de la obra.

¿Hay un protocolo de actuación en las comunicaciones con los clientes?
La comunicación con los clientes no puede relegarse a las particularidades sociales que cada individuo tiene en el trato con otras personas ni tampoco a las interpretaciones personales de lo que es la comunicación. Unos prefieren el trato personal, otros atienden los problemas por teléfono, los no habituados a las nuevas tecnologías no hacen uso de los emails, otros tienen apegos por el fax, etcétera, todo ello caracterizado por la voluntades personales y no respondiendo al trato e información que independientemente de la persona o circuntacia debiera ofrecese al cliente. Los clientes, como personas, también pueden condicionar la comunicación que tenemos con uno u otro. El objetivo principal de un protocolo de comunicación es la fidelización del cliente. No se deben desatender al cliente y este debe estar informado de la evolución de su proyecto. Así si se recibe una consulta del cliente no se debe dejarle a la espera mientras se pregunta por el departamento por las personas o las documentaciones pertinentes para luego decirle que ya se le llamará. Se habrá de informar que se recoge su consulta y a la mayor brevedad se le comunicará por teléfono y email(o fax) la información y acompañada del nombre de la persona responsable o que gestiona esa consulta. Lo mismo pasa en la obra si se nos reclama un actuación del cliente por teléfono debiendo solicitar que también se nos envie por email. O la hora de comunicacar incidencias que retrasen la obra como pueden ser la lluvia, huelgas, etcétera. También en aspectos como documentos requeridos como testigos de hormigón,certificados de productos, etcétera ser deberán solicitar previamente e informar al cliente que la gestión está en curso y que se les presentará en forma y tiempo determinado. Este protocolo debe atender tanto a aspectos modales como a documentación y actuaciones de manera que el cliente este siempre debidamente informado y no tenga que se él el solicitante de la información que ya debiera tener. La percepción que tiene un cliente cuando recibe la información en las formas y tiempos requeridos causa una impresión de empresa profesional y ayuda a generar lazos de confianza que se traducen en la fidelización del cliente.

Procedimientos.
Todas las preguntas anteriores deben poder tener respuesta en forma de documentación que permita conocer los procedimientos que se han realizado, la información y medios utilizados, las personas que los realizaron, autorizaciones, etcétera. Se debe podeer obtener toda la información que atiende a un proceso y conocer las personas que lo realizaron. La implantación de protocolos o procedimientos en las tareas permiten homogeneizar la manera de trabajar del personal de cada área y que en cualquier momento se pueda disponer de la información necesaria o estado en que está un proceso y si atiende a los requerimientos exigidos. Establecer una línea de trabajo permite garantizar el control de las tareas y reducir a mínimos los problemas de cualquier índole que pueden surgir o derivarse de improvisaciones. La trazabilidad permite el control y la detección de problemas. Al final el control se traduce en una óptima gestión que acaba repercutiendo positivamente en el resultado económico y en la satisfacción del cliente.

La mejora de la gestión empresarial.
Ante todo para mejorar la gestión es indispensable coger consciencia de nuestras carencias y tener la voluntad de introducir cambios. La mejora de la gestión empresarial puede introducirse de diferentes formas. Se puede realizar a través de la formación del personal o contrando los servicios de empresas que implanten modelos de gestión. También se puede contratar a personal directivo o jefes de área que hayan trabajado en empresas referentes en su sector permite implantar sistemas óptimizados de gestión. Si bien en este último caso hay que tener cuidado por que es habitual que la propia empresa por sus propias carencias de conocimiento no haga una correcta evaluación al considerar a una empresa como referente cuando en realidad no es un ejemplo de buena gestión.

Conclusiones.
La óptima gestión no es un proceso costoso pero si requiere del esfuerzo de todas las personas de la empresa. Es por ello que será clave en estos procesos que los trabajadores se identifiquen e impliquen en esta mejora. No todos los trabajadores tendrán ni la actitud ni las cualidades para poder cumplir con el objetivo fijado por la empresa. Y es que como en todo proceso de cambio colectivo siempre hay quien no se integra en el nuevo proyecto. Pero no por ello debe ser un obstáculo que impida que la empresa evolucione y crezca. Conseguir que un empresario de el paso de introducir nuevos modelos de gestión es ya una gesta que cuando se produce hay que aprovechar y apoyar entre todos y que acaba beneficiando a todo el colectivo de la empresa.

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