Diversificación: crecimiento y reducción de riesgos.(I,II,III y IV)

En el mundo de los negocios las empresas que crecen  o expanden sus áreas de negocio no siempre atienden a denominadores comunes que los llevan a esas actuaciones. Son muchos los factores que inducen a una empresa a crecer y también son variadas las vías de crecimiento. Unas veces será por una proactividad hacia la búsqueda de nuevos mercados por parte de la dirección y otras, la más abundante, será motivada por cambios circunstaciales no buscados que han motivado la diversificación en varios productos.  Partiremos de la base que la empresa que no quiere crecer en un mercado que siempre será cambiante es una empresa condenada a desaparecer.

En una situación como la actual con un cambio radical de la situación del mercado de la construcción las actuaciones de las empresas deben atender a políticas estratégicas de diversificación y que aporten valor. El mercado ha cambiado por completo por lo que no valen actuaciones dentro del mismo modelo de negocio. La única salida viable pasa por la diversificación que es el único modo de alejarse del riesgo estructural del sector y que permite un aumento de la carga de trabajo. De la aplicación de medidas estratégicas de diversificación dependerá en gran medida la supervivencia y el estado en que saldrán las empresas de la crisis que se vislumbra duradera para España según los últimos informes del BBVA, CECA y organismos internacionales. 

Modelo de crecimiento tradicional.

La inmensa mayoría de empresas optan por mantener su modelo de negocio inalterado durante toda su vida. Son empresas generalmente dirigidas por un único individuo, el empresario, cuyo conocimiento del negocio ha sido adquirido en el propio negocio desde sus inicios. Los procesos productivos aplicados son fruto de lo aprendido durante la evolución de la empresa. El aporte externo y/o benchmarking es prácticamente nulo por lo que no suele producir un salto cualitativo en la mejora de los procesos ni una ventaja competitiva relevante. El coste acaba siendo la única posibilidad de diferenciación. Su permanencia en el mercado suele estar condicionada en el tiempo por los cambios cíclicos de la economía, jubilación, cambio tecnólogico, evolución del mercado, etc. La vía de crecimiento suele darse o bien casualmente o bien por una especialización del producto o servicio.  Aún así el esfuerzo y tiempo que requiere está condicionado no tanto por el modelo de negocio sinó por las carencias de conocimiento de la dirección. Sólo un número muy reducido de empresas consiguen crecer bajo patrones de conocimiento y generando valor permitiendo un modelo de crecimiento apuntalado y contenido. Hay exposición al riesgo del mercado y al riesgo del ciclo económico. La falta de conocimiento impide en gran medida inversiones por lo que sin asunción de riesgos no suele haber crecimiento.

Vamos a analizar los otros dos modelos de crecimiento basados en la diversificación del negocio: la diversificación horizontal y la diversificación vertifical. Cada cual tiene unas particularidades que las hacen tener unos patrones de funcionamiento y conducta claramente diferenciados.  Para facilitar su comprensión hablaremos de empresas de la construcción.

La Diversificación Horizontal.

Pueden darse dos casos muy diferenciados.

Diversificación horizontal fuera del modelo de negocio.
Es aquella empresa de la construcción que diversifica a otras actividades que no tienen nada que ver con la construcción. Como ejemplo más claro pondremos a las promotoras pequeñas que reinvierten sus beneficios creando empresas en sectores como la restauración. No hay transmisión de Know How y la estructura de negocio no se puede compartir por lo que no se obtienen mejoras en los costes de estructura.No ofrece ventaja competitiva aunque tampoco se trasladan riesgos de negocio por lo que cada negocio funciona aislado. Esto les permite diversificar el riesgo en sectores diferentes.

Diversificación horizontal dentro del modelo de negocio.
 Es aquella en que la empresa traslada buena parte de su conocimiento a las nuevas empresas que desarrollan su actividad en el mismo sector pero en áreas de negocio diferentes. Es el caso de constructoras de obra civil que diversificaron hacia edificación, concesiones, obra pública, etc. Todo el Know How se transmite por lo que la parte nueva de conocimiento que requieren los nuevos negocios  apenas supone un esfuerzo de adaptación. Permite compartir costes de estructura y reducir costes directos por economía de escala. Se aporta valor a la empresa y se crece cuantitativamente y cualitativamente. Se distribuyen riesgos del negocio y de mercado. Permite un desarrollo con un riesgo reducido y/o controlado y un crecimiento seguro. El salto cuantitativo permite un fuerte crecimiento.

La Diversificación Vertical (Integración Vertical).

Se dan dos casos.

La integración vertical descendente.
Es aquella empresa que crece hacia abajo creando empresas que asuman la parte de trabajo que antes era contratada a otras empresas. Es el caso de empresas constructoras de obra civil que crean empresas de asfaltos, áridos, hormigó, etc. No hay transmisión de conocimiento. Hay que adquirir el conocimiento de las nuevas áreas de negocio. Se genera un esfuerzo para desarrollar los nuevos modelos de negocio. Permite una reducción de costes estructurales y de costes directos además de optimizar los recursos generando una ventaja competitiva frente a la competencia. Hay aislamiento de buena parte del riesgo de la empresa madre hacia las nuevas empresas. Genera una carga de trabajo inicial a las empresas nuevas. Las nuevas empresas permiten generar negocio lentamente y a un nivel cuantitativamente mucho más reducido.

La integración vertical ascendente.
Es aquella empresa que incorpora áreas de negocio superiores que correspondían a sus clientes. Es el caso de las empresas constructoras que se convierten en promotoras-constructoras o que incorporan dirección de proyectos, o cuando un grupo de empresas que aglutinan varios negocios como áridos, hormigón, estructura, etc acaban asumiendo también el papel de constructoras. Permite una reducción de costes generales y de costes directos generando una ventaja competitiva. Se agrega valor dando un salto cuantitativo y cualitativo. Se produce un traslado de conocimiento parcial hacia arriba. Se requiere de un esfuerzo para obtener Know how que genera valor a la empresa. La nueva emprea permite generar negocio para las empresas inferiores además de dar un salto en valor que permite un crecimiento cuantitativo.

Principios básicos de la diversificación.

El principio básico de la diversificación es la reducción del riesgo y/o mantenimiento o aumento de la carga de trabajo. El proceso y el modo de la diversificación ha de garantizar que los negocios generados no afecten a la empresa madre. Es decir, la independencia económica una vez arrancados los negocios ha de permitir su propia viabilidad.

Planteamiento de Abelí

Siguiendo el planteamiento de Abelí la combinación de las variables funciones desarrolladas, tecnología y clientes constituye una actividad o negocio de la empresa.

Bajo esta premisa distinguimos tres niveles  de la estrategia empresarial: el nivel global, el nivel de negocio y el nivel funcional.

Nivel Global.

La estrategia global de la empresa  determina los negocios en los que la empresa debe entrar, quedando definidas los roles que cada negocio representará dentro de la empresa.

Nivel de Negocio.

Es la estrategia seguida en cada negocio, conocida como Unidad Estratégica de Negocio(UEN). Se basa en la formulación de una estrategia por actividad o unidades de negocio permitiendo la autonomía estratégica aunque sin ser independente de las estrategias global de la empresa sobre la que se integran el resto de estrategias de las unidades de negocio.
El objetivo es determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad de la unidad de negocio dentro de su entorno competitivo. Aquí cobra importancia la capacidad de diferenciación y las ventajas  competitivas, la posición en el mercado respecto a costes y precio.

Nivel Funcional.

Es la estrategia que marca el modo en que se utilizan los recursos y Know how y su aplicación en cada UEN.

Línea de salida del proceso de diversificación.

Ante un proceso de diversificación estratégica se han de tener en dos parámetros básicos que son los que van a condicionar en gran medida el proceso en sí.

Know How.

La gestión del conocimiento como valor máximo dentro de la empresa condiciona todo el proceso en si.  El conocimiento de la empresa madre,  su aportación a las unidades de negocio y el conocimiento necesario a adquirir en cada unidad de negocio han de conformar el conocimiento global de la unidad de negocio. El conocimiento global de la unidad de negocio ha ser máximo por lo que puede ser necesario recurrir a asesores y capital humano a fin de eliminar las carencias en este sentido. El conocimiento necesario ha de ser valorado en su justa medida pero nunca hay que quedarse corto. Es práctica habitual del empresario medio tender a reducir costes contratando a personal con un conocimiento ajustado al puesto a desarrollar. Esto limita el conocimiento del área, desmotiva al trabajador, reduce la productividad personal y del área de negocio, y limita y condiciona el crecimiento de la unidad de negocio. El conocimiento es el valor más importante  dentro de la empresa y la inversión más rentable, pues es lo que nos permite mejorar y crecer, lo que saben las personas hace la empresa.

Recursos económicos.

La elección del tipo de negocio que va a desarrollar la unidad de negocio determinará los recursos económicos necesarios para la puesta en marcha y la transmisión y/o distribución de los riesgos. Una vez en marcha debe funcionar con autonomía económica con el fin de desvincularla del flujo de caja de la empresa madre y de distribuir y/o aislar riesgos. En caso que se asuma la unidad de negocio dentro de la empresa se habrán de optimizar los recursos(EBR).

Financiación de la diversificación: Recursos propios o deuda.

Ante un proceso de diversificación se puede generar una duda razonable en el modelo financiero  de crecimiento a adoptar, si se va a realizar con recursos propios o mediante deuda.  Su correcta evaluación o proporción determinarán no sólo el crecimiento inicial sinó también el desarrollo futuro por lo que se hace imprescindible analizar bien  las necesidades financieras durante todas las fases del negocio  (puesta en marcha y desarrollo). Se puede dar el caso de proyectos con financiación estructurada o bienes hipotecados sujetos a cuenta de explotación en los que el proyecto es completamente financiado o bien  las entidades financieras piden  una implicación monetaria y de riesgo al promotor del negocio. Otro supuesto se puede dar en el pago del IVA que puede obligar a abrir una línea de crédito para soliviantar la tesorería en los momentos iniciales del proyecto. Pero sin duda la preocupación máxima siempre será la búsqueda del equilibrio en la proporcionalidad adecuada entre recursos propios y ajenos.

La financiación basada en fondos propios permite la independencia frente a los acreedores y reducir el riesgo financiero. La estadística nos dice que cuanto mayores son los recursos propios de una empresa mayor es su esperanza de vida por lo que conviene tener en cuenta este hecho como un garante de estabilidad en los malos momentos del mercado.  Por otra parte unos excesivos recursos propios también limitan la capacidad de crecimiento de la empresa impidiendo  una inversión del capital que aumente los retornos.

El apalancamiento permite aumentar las inversiones más allá de lo permiten los recursos generados por la empresa. El endeudarse permite reducir el coste medio de todos los recursos financieros utilizados por la empresa, y es deducible fiscalmente, por lo que su coste real queda por debajo de la inflación. En sectores como la construcción de infraestructuras es habitual el uso del Project Finance.

 

Reducción de riesgos.

Los casinos de juego llevan décadas aplicando la diversificación del riesgo y reinversión en nuevas unidades de negocio como modelo de crecimiento. Harry Markowitz empezó a pensar en la teoría de carteras allá por los años 50 desde un punto de vista cuantitativo. Sus trabajos le hicieron merecedor del título de Padre de las Finanzas Modernas y del Premio Nobel en Economía en 1990. Hoy en día su teoría se aplica como modelo de crecimiento en grandes empresas y en la diversificación de riesgos en las carteras bursátiles.

Junto al crecimiento la reducción de riesgos son los dos exponentes máximos de la diversificación. En las empresas diversificadas se produce una distribución del riesgo del mercado y un aislamiento proporcional del riesgo en las unidades de negocio, y una disminución del riesgo del ciclo económico en la empresa madre. El resultado es una mejora del ratio de rentabilidad/riesgo.

La diversificación permite invertir la adquisición de riesgo que marca la teoría economíca empresarial sobre la cual las mayores rentabilidades suponen una mayor asunción de riesgo. Dicho de otra manera, si invertimos capital en un proyecto, cuanto mayor sea su componente de riesgo mayor será su rentabilidad o tasa de retorno. Aplicando procesos de diversificación la inversión se expone a un riesgo mucho más reducido y controlado permitiendo retornos mayores.

En función del organigrama empresarial que se quiera desarrollar con los nuevos negocios podrán estar dentro de la empresa como unidades de negocio de producto o bien desvinculadas adquiriendo la forma de empresas mercantiles.  Los motivos que derivan de tal decisión pueden ser fiscales para reducir cargas impositivas o jurídicas si se pretender aislar del riesgo jurídico y económico.

Procesos internos y sinergias.

Ante una diversificación se han de establecer procesos internos  que permitan el flujo de información y delimiten las responsabilidades de cada departamento, área, etc, de acuerdo a un nuevo organigrama más desarrollado y a la vez optimizado. Las sinergias permitirán optimizar procesos, fusionar o compartir departamentos y generar flujos financieros, además de incrementar el Know How de la empresa.

Optimización de recursos y crecimiento empresarial bajo el modelo EBR.

Según el modelo EBR se concibe el crecimiento empresarial como un proceso dinámico que tiene origen y efecto en los recursos de la empresa. La empresa dispone de unos recursos para abordar las diferentes estrategias en las unidades de negocio y el resultado de éstas influye sobre la dotación de recursos, siendo a su vez estos la base de las posteriores estrategias. Según este modelo se interpretan los crecimientos de los diferentes tipos de diversificación. Bajo este patrón entendemos por ejemplo porque las empresas diversificadas horizontalmente relacionadas tienen crecimientos geométricos debido a la aportación de valor, reducción de costes y de riesgo, aumento del Know How y retornos económicos que se reinvierten creando un círculo virtuoso que aumentan el crecimiento en cada ciclo. Con el fin de alimentar todavía más el círculo según la estrategia y tras varios ciclos los retornos generados por las unidades de negocio son reinvertidos en crear nuevas unidades de negocio aumentando por tanto los retornos, la reinversión y el tamaño del círculo.

Otra de las ventajas que nos ofrece la diversificación está relacionada con la curva de resultados(Equity Line).  Cuanto más unidades de negocio se añaden a la estructura menor es el riesgo y más plana es la curva de resultados pudiendo mantener crecimientos más estables con un flujo de caja común más predecible.

Este modelo de crecimiento es el implementado en las grandes empresas constructoras de nuestro país que han diversificacado y han pasado de ser grandes constructoras del país a ser grandes grupos conglomerados internacionales. Muchos crecimientos en pequeñas empresas que se expanden y creciendo vertiginosamente aprovechan los ciclos económicos expansivos para diversificar y aumentar los retornos según EBR. Desde la barrera la competencia ajena a conocimientos  de economía atribuye estos fuertes crecimientos a causas menos nobles.

La orientación de la diversificación.

La elección del camino hacia el cual diversificar deberá venir determinado por la capacidades financieras y de conocimiento de la empresa. En la actualidad las empresas de este país que han apostado por la diversificación han orientado sus preferencias por sendas diferentes según su core business .

Grandes grupo empresariales:

– Servicios medioambientales

– Servicios Industriales

– Cemento (materiales de construcción)

– Servicios diversos (Handling, Logística, Mobiliario Urbano, ITV)

– Energía

Empresas constructoras:

Nuevas actividades.

– Conservación (en lugar de nueva construcción) de Infraestructuras del Transporte

– Rehabilitación y Mantenimiento de Edificios Públicos y Privados (Facilities Management)

Nuevas formas de contratación. Colaboraciones Público Privadas.

– Promoción de infraestructuras

– Búsqueda de financiación

– Construcción (responsabilidad tradicional)

– Explotación y Mantenimiento

– Gestión de actividades anexas (Áreas de servicio en autopistas, zonas comerciales, etc)

El éxito de la diversificación.

A continuación paso a exponer algunos ejemplos de diversificación en la construcción.

COPCISA.

En inicio de esta constructora, fundada en 1965 en Terrassa, hace casi cuarenta años tiene sus orígenes en unas tierras agrícolas que apenas daban rendimiento a su propietario. Con la ayuda de un tractor, empezó a efectuar movimientos de tierras y, posteriormente, a levantar urbanizaciones en ese terreno improductivo. De ahí saltó a las carreteras y a la obra civil. En 1993 la facturación de la constructora Copcisa era de 34 millones de euros, en 2003 224 millones y en 2007  fué 602 millones de euros. Su despegue se produce con el fichaje del ingeniero de caminos Pedro Maqueda de Anta como director general de la compañía. A partir de entonces el crecimiento se ha basado por un lado en la extensión de su ámbito geográfico restringido al área metropolitana de Barcelona al resto de España. Por otro lado ha sido básica la diversificación de actividades. En el 2003 entró en el ámbito de las concesiones, con la construcción, explotación y mantenimiento del canal de regadío Segarra-Garrigues, proyecto compartido por varias empresas con una inversión en infraestructuras de más de mil millones de euros en el plazo de diez años y la explotación de la red durante treinta años. En 2003 se adjudicó el proyecto de construcción y explotación de un tramo de veinte kilómetros de la carretera C-16, entre Berga y Puig-Reig. Además de apostar por las concesiones, Copcisa ha querido consolidar su modelo de integración vertical de la empresa  con un valioso patrimonio de recursos propios, que van desde maquinaria a materiales como hormigones y asfaltos, a través de filiales como Pabasa (en pavimentos asfálticos) u Hormiconsa (en hormigón) dotándoles de una capacidad productiva y reducción de costes importante. Para completar el círculo les queda el campo de abastecimiento de áridos , actividad en la que, por el momento, no han logrado operaciones relevantes.

La aportación de recursos propios le ha facilitado la adjudicación, por medio de una Unión Temporal de Empresas (UTE), del proyecto del Túnel de Pajares, en el AVE asturiano, proyecto del GIF presupuestado en más de 220 millones de euros. Copcisa lidera el proyecto y aporta su experiencia de trabajo con una tuneladora de grandes dimensiones, como la empleada en la línea 9 del Metro de Barcelona, obra en la que también participa con diversas actuaciones por valor de casi 189 millones de euros. Diversos tramos del AVE, una variante en Albacete, la tercera pista y la nueva terminal del Aeropuerto del Prat, la ampliación de Fira Barcelona, la nueva bocana del puerto barcelonés y el Golf del Prat, en Terrassa, son algunos de sus proyectos más recientes, a los que hay que sumar los trabajos de readecuación del recinto del Fòrum 2004 para su uso futuro.

Si bien la construcción es core business de la compañía, gracias a la diversificación ha constituido una serie de sociedades: materiales de construcción, concesiones, promotora inmobiliaria, gasolineras, empresa de montajes eléctricos, empresa de componentes de fibra óptica, empresa de medio ambiente, empresas diversas eléctricas y una empresa embotelladora de aguas minerales. Su apuesta más reciente es Iberovías, una empresa del sector ferroviario esperando que en el futuro pueda abarcar toda la cadena productiva y competir con las grandes compañías del ramo.

Copcisa ha pasado a ser una de las tres mayores constructoras de capital catalán, junto a Copisa y a Comsa, y ha escalado posiciones en el ránking de constructoras españolas. Está consolidando su posición en el mercado nacional mientras prepara el relevo generacional y el salto internacional.

COMSA.

Inicia su andadura en 1891 en Reus cuando José Miarnau Navás, trabajador de la compañía ferroviaria decide independizarse e iniciar una pequeña empresa dedicada a obras de infraestructuras para los ferrocarriles. Durante los primeros años la compañía se concentra preferentemente en los trabajos de vía y renovación de estaciones ganándose el reconocimiento de las principales compañías ferroviarias de la época. En los años 30 la empresa traslada su sede de Reus a Barcelona, y se transforma en sociedad anónima en 1934.

En la década de los cuarenta la empresa diversifica sus actividades a otros ámbitos de la ingeniería civil e inicia la construcción de puentes, carreteras, edificios, etc.

En 1964 la empresa pasa a denominarse Construcciones Miarnau, S.A., coincidiendo con un relevo generacional y el inicio de la mecanización de los trabajos de la vía.

En la década de los ochenta la empresa consolida su presencia en todo el país con obras en Asturias, Andalucía, Galicia, Castilla. Se abre también una nueva fase de diversificación de las actividades con las áreas de negocio de Inmobiliario y de Áridos.

En los años 90 COMSA lleva a cabo un gran esfuerzo de renovación técnica, de formación de personal, de inversión en nueva maquinaria y de investigación y desarrollo de nuevos sistemas constructivos. Asimismo, se inicia el proceso de internacionalización y se funda la compañía Fergrupo, filial del Grupo en Portugal.

El cambio de siglo es un momento de desarrollo de la presencia en el exterior, operando en más de una decena de países en cuatro continentes (Europa, América del Sur, Asia y Oceanía), y de diversificación, con más de 40 empresas dedicadas a actividades de diversos ámbitos. Esta nueva realidad conduce a una profunda reestructuración del Grupo consolidado, que se organiza en divisiones por productos y servicios, para adaptarse al mercado y ofrecer respuestas específicas a cada subsector dentro de los ámbitos en los que desarrolla su actividad: el ámbito ferroviario, la construcción (edificación y obra civil), la ingeniería, el medio ambiente, el sector inmobiliario, las concesiones y la actividad agrícola, entre otros.

CONSTRUCCIONES RIERA.

Francisco Riera Vall, de profesión albañil, inició en 1845 una pequeña empresa de construcción que tuvo un gran reconocimiento interviniendo en obras tan significativas como la fachada y el cimborio de la Seo de la Catedral de Barcelona y los claustros e interiores del Obispado y del Seminario.

Le sucedió su hijo, Francisco Riera Gossé, quién siguiendo la escrupulosa formación recibida de su padre, engrandeció la empresa familiar junto a sus hijos, Francisco de Paula y Antonio Riera Clariana, convirtiéndola en 1933 en Francisco Riera, SA. El primero actuaba de arquitecto y el segundo de gerente de la empresa. Fue famosa y prolífica su estrecha relación con el arquitecto modernista catalán Josep Puig i Cadafalch, de quién construyó su tríada más famosa: la Casa Ametller en el Passeig de Gràcia, la casa de les Punxes y el Palacio del Barón de Cuadras en la Diagonal de Barcelona.

Otra nueva fase de expansión liderada por Francisco de Paula Riera Martos (hijo de Francisco de Paula Riera Clariana) fue la causa, en 1946, de una nueva denominación: Construcciones RIERA SA. Insignes obras de esta época son el Colegio La Salle Bonanova de Barcelona y el edificio La Suiza en el Passeig de Gràcia.

En el 2002 acometió un proceso de diversificación en nuevos negocios como la construcción y gestión de centros comerciales y de ocio, VPOs en régimen de alquiler, servicios de reciclaje, construcción y explotación de polideportivos, y que culminó con un salto a nuevos mercados extranjeros de promoción y construcción.

TAUICESA.

TAU ICESA se incia en 1979. Tras largos años de dedicación consigue facturar 10 millones de euros a finales de los noventa. En el nuevo siglo arranca un proceso de diversificación y expansión en cinco grandes áreas como son la construcción, concesiones, promoción inmobiliaria, medio ambiente y servicios, consiguiendo elevar su facturación que pasa a 51 millones de euros en el 2006, 60 en el 2007 y cerca de 100  en 2008.

Concluyendo.

La valoración final de las ventajas de la diversificación no deja lugar a dudas. Es en situaciones de la economía como la actual cuando más valor tiene la diversificación y cuando se aprecian de verdad sus bondades. Seguiremos haciendo pedagogía a ese empresariado que tenemos tan poco permeable a los cambios y seguiremos manteniendo la búsqueda de la excelencia empresarial como único camino al éxito. La barreras que hay en el camino son los miedos de quienes pretenden cruzarlas, con conocimiento no hay barreras.