Project Manager y Contrato "precio cerrado": tendencia del sector

Llevamos los últimos años oyendo hablar del Project Manager. En Europa son una realidad hace decenas de años pero aquí en España sus responsabilidades están diluidas entre la Dirección de Proyectos y la Dirección de Ejecución de Obra. Los despachos de Project Manager desarrollan todo el proceso de desarollo y gestión del proyecto. Se encargan desde buscar el solar, realizar el estudio económico y el proyecto constructivo, hasta la dirección ejecutiva de la obra y la contratación del constructor. Pero una de las peculiaridades entre los Project Manager es que tienden cada vez más a realizar contratos de obra de precio cerrado o también conocidos como llave en mano. En Europa prácticamente cualquier obra se hace bajo precio cerrado, bien sea una casa o un gran proyecto de infraestructura y es en España donde se da la excepción. La tendencia hacia el contrato de precio cerrado es cada vez mayor aunque se va instaurando lentamente, pero es un proceso imparable que durante los próximos años se extenderá todavía más. Los clientes quieren proyectos a medida a un coste y tiempo delimitados.

El contrato de precio cerrado es aquel por el que el constructor previo estudio del proyecto realiza la ejecución del proyecto a un precio pactado. El coste de las indefiniciones y errores del proyecto los asume el constructor si no son planteadas y tenidos en cuenta antes de la firma del contrato. Los contradictorios no previstos en el proyecto si serán pagados a precios unitarios fijados en el presupuesto del contrato de precio cerrado.

El contrato de precio cerrado es un contrato que goza de un amplio rechazo dentro de la gran mayoría de nuestras constructoras. Hay diversas razones para explicar este rechazo:

1. La primera es el poco nivel de cualificación técnica de muchas constructoras pequeñas donde no hay arquitectos técnicos o superiores, ni ingenieros de obras públicas o de caminos, ingenieros industriales, etc. Esta falta de personal cualificado les impide realizar un estudio técnico de la obra, detectar errores de proyecto y proponer modificaciones en pro de una mejora del proyecto, les impide anticipar costes no previstos en el proyecto inicial, y sobre todo les resta capacidad para contener los costes y hacer de la obra un proyecto viable económicamente.

2. El segundo motivo son las indefiniciones y errores en los proyectos. No hay costumbre de realizar proyectos bien definidos y se solucionan los problemas e indeficiones en plena ejecución sobre la marcha. El 40% de los errores en la ejecución provienen de errores e indefiniciones de proyectos. Esto provoca un aumento importante de los costes finales de un proyecto y del tiempo de ejecución que también repercute en los costes, y es lógico que los constructores que carecen de un departamento de estudio de proyectos o aún teniéndolo no quieran aventurarse en estos constratos. Todos los errores e indefiniciones no detectadas antes de la firma del contrato los asume el constructor.

3. El tercer motivo es el propio personal. Los jefes de obras que vienen de promotoras-constructoras no son precisamente buenos gestores de costes. Los jefes de obras de constructoras están acostumbrados a pelear con los costes pero aún así se han especializado mucho en la ejecución y han dejado el trabajo de despacho de lado. Es preciso recuperar el hábito del estudio previo del proyecto antes de la firma. Es necesario un control muy exhautivo de la producción y de los costes.

El contrato de precio cerrado puede convertirse en un factor que aporte valor añadido a la empresa constructora. Las oportunidades de negocio serán mayores para las empresas contructoras que tiendan a firmar contratos de precio cerrado.