Las concesiones de equipamientos y servicios de la obra pública desde un punto de vista estratégico: diversificación y optimización de recursos.

Que las concesiones son un instrumento utilizado por la mayoría de empresas que optan a ellas con fines estratégicos no me cabe la más menor duda. Y que gracias a ellas las empresas que han optado por diversificar por esta vía están experimentando unos espectaculares crecimientos es una realidad.

Los motivos principales que llevan a las empresas son diversos pero básicamente pueden encuadrarse en tres: por diversificar el riesgo, para dotarse de obra, y para crecer.

Las concesiones están teniendo un fuerte auge al que se van sumando cada vez más empresas. Las concesiones son lo que las escuelas de negocio llaman un océano azul, es decir, un mercado sin explotar o sin casi competencia. Las empresas que entran en este mercado se sorprenden de la poca competencia que hay principalmente por el escaso conocimiento que tienen muchas empresas de esta fórmula y la poca capacitación para hacer frente a estudios de viabilidad y cuentas de explotación.  A este hecho se le suma el bajo conocimiento que tienen muchos ayuntamientos de esta fórmula de contratación pública. Y como aspecto básico y atrayente para las constructoras es que para realizar la obra se recurre a la financiación hipotecaria de la construcción. Esto facilita un rápido crecimiento de la empresa que con el negocio constructor tradicional le hubiera supuesto el esfuerzo de toda una vida quizás.

Para explicar las particularidades y ventajas de la concesión me remitiré en lo sucesivo a las gráficas. Para ello lo ejemplificaremos en una empresa constructora tradicional.

En la Gráfica 1 tenemos la facturación que va obteniendo la empresa a lo largo de los años. A finales del año 4 llega la crisis y su facturación baja a la mitad. Durante los años siguientes va recuperando facturación a medida que mejora la situación económica del país y se reactivan los proyectos.

Gráfica 1. Facturación de una constructora.

En la Gráfica 2 tenemos a la misma empresa que ha optado el año 5 por entrar en el negocio de las concesiones. Su facturación ha crecido el doble. A lo facturado al cliente de su obra ahora le suma la facturación proveniente de construir la obra de la concesión. Al llegar la crisis a finales del año la empresa baja su facturación en lo que corresponde a sus clientes pero su facturación global ha crecido porque ha vuelto a realizar una obra de concesión. En los años sucesivos su facturación por parte de clientes se recupera ligeramente. En el año 6 empieza a cobrar los primeros beneficios de la explotación de la concesión. La empresa decide embarcarse en dos concesiones a la vez en el año 7 y vuelve a obtener beneficios de la concesión. Como para realizar las concesiones recurre a financiación hipotecario eso no le impide realizar dos obras a la vez por lo que su facturación global cuatriplica ya al año 5 justo antes de la crisis. En los años 8 y 9 realiza tres obras de concesiones por año y sigue obteniendo y sumando los beneficios de todas las concesiones en marcha. Hay que tener en cuenta que los beneficios obtenidos de las concesiones ayudan a aumentar la liquidez y obtener un músculo financiero que le permite desarrollar más obras para clientes u obras más grandes.

Gráfica 2. Facturación de una constructora con concesiones.

El nivel de riesgo al que se está expuesto en un mercado condiciona nuestra permanencia y nuestro esfuerzo por desarrollar el negocio.

En la Gráfica 3 se muestran los diferentes riesgos a los que nos enfrentamos. El riesgo del mercado de la construcción es aquel cuyos factores externos condicionan el funcionamiento de este como puede ser la coyuntura económica, competencia y cambios de tendencia del mercado principalmente. El riesgo del mercado de las concesiones está condicionado por la situación económica del país, la capacidad económica de los ayuntamientos y/o su nivel de endeudamiento por lo que en época de crisis su recaudación fiscal disminuye, sus gastos aumentan, su capacidad para acometer obras disminuye y aumenta la predisposición al desarrollo de concesiones con el fin de ofrecer equipamientos y servicios que no podría ofrecer por otra vía. El riesgo según KnowHow se basa en el conocimiento y experiencia que vamos adquiriendo con el paso del tiempo durante el ejercicio del negocio y que nos permite dominar cada vez más los entresijos del negocio, cuanto más sabemos menos riesgos asumimos.

Observando de nuevo la Gráfica 3 observamos el riesgo del mercado de la construcción en azul oscuro que ha ido subiendo a medida que el mercado se iba saturando de viviendas. Era un riesgo que nos afectaba directamente. Y cuando estalla la crisis el riesgo aumenta y a medida que se va estabilizando la situación va bajando hasta quedar muy debajo del nivel anterior de la crisis debido principalmente al cierre de empresas, la absorción de pisos por el mercado y la reactivación de la construcción de viviendas. En referencia al riesgo del mercado de concesiones este va bajando según se va implantando el sistema por el país. Cuando estalla la crisis se produce una situación muy favorable por parte de  los ayuntamientos para poder dotar de equipamientos y servicios al ciudadano ante la imposibilidad de endeudarse. A medida que la situación económica muestra síntomas de crecimiento es más probable que la entrada de recursos en los ayuntamientos cambie los patrones y prioridades de gestión reduciendo el crecimiento de las concesiones. En cuanto al riesgo de KnowHow de la constructora vemos que con el paso del tiempo su dominio del mercado va creciendo por lo que se reduce el riesgo del negocio(no del mercado). En cuanto al riesgo de KnowHow de la concesionario partirá de una base alta pues no tenemos experiencia anterior en concesiones. A medida que vamos obteniendo experiencia con posteriores concesiones nuestro KnowHow aumenta y por tanto se reduce el riesgo de negocio.

Gráfica 3. Nivel de Riesgo.

Otro de los aspectos destacables es la escala de costes. A medida que nuestra empresa va cogiendo volumen y va creciendo se optimiza su estructura y se beneficia de mayores descuentos por parte del proveedor y aumenta su poder de negociación permitiendo una reducción de sus costes directos y de las formas y tiempos de pago. Es lo que se conoce como economía de escala. Por ello en la Gráfica 4 podemos observar como los costes directos en constructora sin concesiones van reduciéndose a medida que aumentamos el volumen, durante la crisis son ajustados algo más por las subcontratas a fin de mantener la cartera y cuando la economía vuelve a crecer vuelve a incrementarse ligeramente por el aumento de trabajo. En el caso de la constructora con concesiones sus costes directos también disminuyen mientras trabaja para clientes y es desde en el momento que inicia la primera concesión que aumenta con fuerza su facturación. A medida que van simultaneando varias concesiones a la vez se produce la mayor reducción del coste directo.

Gráfica 4. Escala de Costes Directos.

En el caso de los flujos de caja la empresa necesita disponer de un capital que le permita efectuar los pagos, es lo que se conoce como circulante. La empresa necesita un capital mínimo para hacer frente a sus obligaciones que puede ser aportado por la propia empresa como fondos propios o bien aportados a través de financiación bancaria mediante una línea de crédito que cubra  las previsiones de flujo negativo de caja.  En Gráfico 5 vemos como la empresa constructora sin concesiones realiza un esfuerzo equivalente acorde a sus nivel de facturación. Si la empresa quiere crecer y tiene demanda de más obras de las que está haciendo pero no de financiación suficiente necesitará dotarse de provisiones a costa del beneficio de uno o varios ejercicios para poder en el futuro coger más obras. En el caso de la constructora con concesiones el esfuerzo que realiza la empresa para realizar más obras suele ser el mismo antes y mientras ejecuta las concesiones porque la parte de concesiones se hipoteca permitiendo por tanto un crecimiento de la facturación con un esfuerzo similar que la constructora sin concesiones. Además cuando empieza a explotar las concesiones se obtiene un beneficio económico de estas que alimenta el capital de que dispone la empresa y por tanto un importe menor de la línea de crédito y/o una mayor capacidad para acometer más o mayores obras aumentando por tanto la parte de negocio tradicional de la constructora.

Gráfica 5. Diferencial Facturación-Circulante.

Llegados al caso de las necesidades financieras observamos en la Gráfica 6 como las necesidades de capital y/o crédito se mantienen coherentes al nivel de facturación durante todo el tiempo haya o no concesión. Es durante las ejecuciones de las obras de concesión cuando se produce el mayor coste financiero cuando se suma el coste financiero para atender los pagos y el coste financiero para atender a la hipoteca. Pero como vemos en la gráfica el importe proviniente del beneficio obtenido de las concesiones va aumentando a medida que se van poniendo en marcha estas lo que permite aumentar nuestro músculo financiero para realizar más o mayores obras y retroalimentar la máquina del negocio mediante la optimización de los recursos del capital.

Gráfica 6. Necesidades financieras.

Conclusiones.

Todo lo referente al presente artículo conjuga los procesos de diversificación de carteras y las técnicas de optimización de recursos EBR. Dos elementos conjugados que permiten reducciones de riesgos, fuertes crecimientos y aumentos de rentabilidad que siguiendo el modelo de gestión tradicional no serían posibles o requerirían muchos años a costa de un grandísimo esfuerzo.